2001 წელს პროგრამული უზრუნველყოფის ჯგუფმა ეჯაილ (Agile) მეთოდოლოგია შექმნა, რომელიც ფართო მასშტაბით გამოიყენება ორგანიზაციებში. მეთოდი გუნდებს ეხმარება, სწრაფად ცვალებად და არაპროგნოზირებად გარემოშიც კი წარმატებით მიაღწიონ საკუთარ მიზნებს. თუმცა სურვილი, მოერგო ეჯაილ მეთოდოლოგიას და ფაქტი, რეალურად გქონდეს ის, ორი განსხვავებული რამაა. რამდენიმე წლიანმა კვლევამ ცხადყო, რომ ცუდად მართულ ინიციატივებს საკმაოდ სავალალო შედეგები მოაქვს, როგორიცაა დედლაინის გადაცილება, თანამშრომლების გადაწვა და პროდუქტის ნელი განვითარება.
საინტერესოა, რატომ იკარგება ძალისხმევა უშედეგოდ? იმის გასარკვევად, თუ სად დაირღვა ბარიერები, მკლევრებმა ორგანიზაციული ქსელის ანალიზი გამოიყენეს – არაფორმალური და ფორმალური ასახვის მეთოდოლოგია, ადამიანებს შორის თანამშრომლობის უკეთ გასაგებად. კვლევის ფარგლებში მთლიანობაში 140-ზე მეტი კომპანია იქნა შესწავლილი – გამოიკითხა 30 000 თანამშრომელი და 100 ლიდერი. როგორც ჩანს, მთავარ პრობლემას წარმოადგენს ის ფაქტი, რომ კომპანიის მასშტაბით წამოწყებულ ეჯაილ ინიციატივებში ტრადიციული პრაქტიკის გამოყენება არაეფექტურია, ანუ, როდესაც წინასწარაა ცნობილი საბოლოო პროდუქტის ძირითადი მახასიათებლები.
როდის ჩნდება ეჯაილ მეთოდოლოგიაში ხარვეზი?
გახმაურებული სტრატეგიული ინიციატივების დროს ეჯაილ გუნდებს სამი ტიპური შეცდომა ანადგურებს.
1. კომპანია გუნდს მხოლოდ “ვარსკვლავი” თანამშრომლებისგან აკომპლექტებს.
მართალია, წარმატებული და მოთხოვნადი თანამშრომლების შემოკრება ძალიან კარგია, თუმცა როცა საქმე ეჯაილ პროექტს ეხება (სადაც პროექტის შედეგის ყველა მახასიათებელი წინასწარ არ არის ცნობილი), მათ როლს იშვიათად აღიარებენ. მიზეზი მარტივია – ასეთ თანამშრომლებზე მოთხოვნა დიდია, მთელი კომპანიის მასშტაბით. კოლეგები ცდილობენ, სწორედ მათგან მიიღონ რჩევები და დახმარება, რაც მათ გრაფიკს საკმაოდ დატვირთულს ხდის. თანაც, შესაძლოა მათ ერთდროულად 10 პროექტზეც კი უწევდეთ მუშაობა. შესაბამისად, მათი გადაღლისა და გადაწვის რისკები ძალიან მაღალია.
2. Agile გუნდები განცალკევებულნი არიან ძირითადი საქმიანობისგან, რათა სხვების აზრებით არ დაბინძურდეს და დაზიანდეს.
ამ მიდგომას ამერიკელი ბიზნეს კონსულტანტი კლეიტონ კრისტენსენი იზიარებს, თუმცა ფაქტია, იზოლაციამ შესაძლოა, ნაკლოვანებები წარმოქმნას. მართალია, ეჯაილ გუნდს გარკვეული ავტონომია სჭირდება, ყოველგვარი გადაჭარბებული კონტროლისა და ჩარევის გარეშე, მაგრამ სრული იზოლაციით ნამდვილად ცუდ შედეგს მიიღებთ. ასეთი გუნდები, როგორც წესი, იშვიათად ფლობენ ყველა შესაძლებლობას, რაც ახალი ინიციატივის განსახორციელებლად არის საჭირო. მათ სრული სურათის აღსაქმელად კომპანიის სხვადასხვა ნაწილების ჩართვაც სჭირდებათ. ასევე, აუცილებელია ორგანიზაციული მხარით დაინტერესებული ადამიანების ჩართვაც, რესურსების მოთხოვნებისა და განსახორციელებელი გეგმების დროული შესყიდვის მიზნით.
3. Agile გუნდის ყველა წევრი საკუთარი თავის 100%-ით არის ჩართული.
რა თქმა უნდა, გუნდის ყველა წევრმა საკუთარი ვალდებულება სრულად უნდა შეასრულოს. არც ერთმა თანამშრომელმა არ უნდა დაკარგოს მთავარ მიზანზე ფოკუსი. თუმცა ყოველი მათგანისგან ამის მოლოდინი არარეალურია. დაფიქრდით, კიბერ ექსპერტზე, რომელიც დანარჩენ გუნდს მონაცემთა კონფიდენციალურობის საფრთხეების შესახებ აფრთხილებს… მისი ფუნქცია დიდია, მაგრამ სრულ განაკვეთზე მუშაობას ნამდვილად არ საჭიროებს.
როგორ ვაწარმოოთ ეჯაილ პროექტები სწორად?
კვლევის ფარგლებში მიკვლეულ იქნა ორი ძირითადი პრინციპი, რომელიც ეჯაილ პროექტებში გადამწყვეტი მნიშვნელობის მატარებელია. ეს გვეხმარება იმის გაგებაში, თუ რა როლი უნდა ითამაშონ ადამიანებმა ასეთი პროექტის ფარგლებში.
დააკომპლექტეთ გუნდი “ფარული ვარსკვლავებისგან”. ნუ აჰყვებით ცდუნებას, რომ კვლავ სახელ მოხვეჭილ თანამშრომლებს მიმართოთ. გამოიყენეთ ადამიანები, რომლებსაც დიდი ნიჭი და საჭირო კონტაქტები აქვთ, რაც ძალიან მნიშვნელოვანია ინიციატივების განსახორციელებლად. მათ ნაკლები მოვალეობა აკისრიათ კომპანიაში და შესაბამისად, ნაკლებად დატვირთულებიც არიან. თანაც, ისინი იშვიათად შემოიფარგლებიან ფრაზით “აქ ასე ვაკეთებთ”… ეს აზროვნებაში ახალ პერსპექტივებს შემოიტანს და გუნდის თვალსაწიერიც გაიზრდება.
ე. წ. “ფარული ვარსკვლავების” ამოსაცნობად შეგიძლიათ, ორგანიზაციული ქსელის ანალიზი (ONA) გამოიყენოთ. ONA შიდა გამოკითხვებისა და ელექტრონული კომუნიკაციების მონაცემებს აანალიზებს, როგორიცაა ელ.ფოსტა, სასწრაფო შეტყობინებები და ა. შ. ეს დაგეხმარებათ იმის გაგებაში, თუ რამდენად ხშირად მიმართავდნენ კონკრეტულ პიროვნებას სხვა თანამშრომლები და რამდენად ხშირად მონაწილეობდნენ ისინი კოლაბორაციულ პროექტებში. შესაძლოა, ლიდერებმა ასეთ ადამიანებს შორის მხოლოდ 3-4 მათგანი დაასახელონ… აღნიშნული ანალიზი კი უფრო სრულყოფილ შედეგებს იძლევა.
ანალიზის მიღების შემდეგ ლიდერებმა ორი ძირითადი კითხვა უნდა დასვან – 1) “სხვებისგან რა შესაძლებლობები გჭირდებათ, სამუშაოს შესასრულებლად?” და 2) “ვის მიმართავთ ამ შესაძლებლობების მისაღებად?”
დაადგინეთ მჭიდროდ დაკავშირებული პოტენციური რესურსები. ეჯაილ პროექტები პერიოდულად საჭიროებს გარე პირების ჩარევას, რომლებიც კონკრეტულ საკითხზე დამატებით ინფორმაციას ფლობენ. როგორც ჩანს, ONA-ს დახმარებით, ეჯაილ გუნდებს მინიმუმ სამი სახის კრიტიკული კონტაქტების პოვნა შეუძლიათ. მაგალითისთვის მოვიხმოთ ჯორდანი, ფარმაცევტული კომპანიის R&D ლაბორატორიების დირექტორის მოადგილე, რომელსაც მჭიდრო კავშირები აქვს როგორც გაყიდვებში, ისე წარმოებაში. ის იღებს იდეებს სხვებისგან და ასევე, საკუთარ იდეებს აწვდის სხვა ჯგუფებს.
ასევე გაითვალისწინეთ, რომ ცენტრალური “დამაკავშირებლები” ეჯაილ პროექტებისთვის ძალიან მნიშვნელოვანია. მათ მჭიდრო ურთიერთობა აქვთ თანატოლებთან, დაქვემდებარებულებთან და მენეჯერებთან. სწორედ მათ იციან, რა იმუშავებს გეოგრაფიულ თუ პროდუქტის ბაზარზე. თანაც, სხვადასხვა ჯგუფებში საკმაოდ გავლენიანები არიან. “დამაკავშირებლებს” შეუძლიათ, უხილავად იმოქმედონ ინოვაციური პროექტების სიჩქარეზე და საბოლოო წარმატებაზე.
—
სრული სტატია – Marketer.ge
